新零售应该长什么样，又该如何落地

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新零售是未来的大趋势。但是，新零售应该长什么样，又该如何落地，大多数企业对此还是一片茫然。

2018年4月，首站访学在上海举行。在两天时间里，来自全国各地的30多位企业家和管理者相继走访了马克华菲和钻石小鸟，聆听了两家企业的创始人和新零售负责人的深度分享，并与他们深入互动，共同探讨了新零售落地过程中的种种挑战和解决途径。现撷取马克华菲创始人、CEO杨坤田的精彩分享，Enjoy。

2001年3月，我们在北京举行了首场时装发布会，诞生了马克华菲的品牌。从零开始，18年来，我们已经发展出4个自主品牌和1个国际代理品牌，线下门店1,600家左右，全渠道零售额35亿元。我对这个数字非常不满意，这么长时间，还是发展太慢了，心里有些不甘。

但是，从另外一个角度想，当年跟我们一起出生的一些品牌，还有后来层出不穷的一些品牌，很多都没有了踪影，我们能活到今天是值得庆幸的。

当下的时代充满了不确定性、变化、复杂性和模糊性。我们要活下去，唯有持续创新，提高效率，缩短整个价值链的周期，否则在被这个时代淘汰的时候，我们都来不及说再见。新零售就是在这样的背景下出现的一种新趋势。

新零售有很多不同的说法，像阿里的新零售、京东的无界零售、腾讯的智慧零售等。它们的大体意思是一样的，都是利用互联网、移动支付、大数据、人工智能等先进技术，实现整个价值链的数字化，从而做到可分析、可挖掘、可洞察，使我们能够触达用户，并从用户体验中实现最大化的价值创造。

倒逼效率的提升

我觉得新零售是一个好东西，它将倒逼我们的消费者效率、供应链效率和全渠道效率。原来消费者只在线下买东西，现在24小时都可以在移动端浏览商品，点击购买，几乎可以实时获得自己需要的商品和服务。这就带来了购物的高频化和购物效率的提高。

供应链效率的提升，在现阶段还没有被激发出来。传统上，不管是线下品牌还是线上品牌，产品开发生产的基本逻辑是，提前半年到9个月做产品预测开发，然后生产、投放，最后到消费者手里。

这个过程始终很长，商品流、信息流、资金流等都没有得到最大化的价值挖掘。我们觉得新零售在某种程度上可能会倒逼整个价值链的改造。我们公司从去年年底到今年做了巨大改造，为的就是缩短产品从开发到消费者使用的长周期，提高供应链效率。

对全渠道效率也一样。线上下单、线下就近配送的O2O，不就是为了这个吗？所以，我觉得新零售就是要倒逼我们重建一个操作系统，一切以消费者为中心，重塑我们的价值链，提高整个价值链的效率，同时要进行线上线下的高度融合。

保持品牌的生命力

我们是18年的老品牌了，而用户在不断更新变化。原来80后是我们的主要客群，现在百分之七八十的用户都是90后，发生了很大的变化。在2016年“双十一”，我就发现了这个问题。

当时，我们的数据显示，“双十一”用户中有94%是90后，但产品、开发、品牌等团队判断80后是我们的主要市场。可想而知，我们的很多东西还是80后的颜值，这就不对了，跟市场趋势不匹配了。

所以，我们给新零售的定义是，保持产品的鲜度、体验的温度、运营的速度。所谓鲜度，就是我们的价值链要快，产品开发节奏要跟以前不一样，要缩短产品供给周期。温度，是指要让用户获得超爽的体验，比如线下体验的场景要更炫酷，更有内容，能产生更强的黏合度和更高的转化率。

我们怎么知道用户的需求？要贴近用户。比如，我们现在在招募一些90后的员工，让90后去服务90后，这样才能做得更接地气。我们70后、80后想出来的东西，已经满足不了90后的需求了。速度，则是基于效率，执行要快，周转要快。

同时，在品牌方面，我们要做到让品牌控制消费者的心智。以前，我们都是靠卖产品，现在都要靠卖内容，因为内容可以吸引更多的流量。

什么意思呢？我们认为，消费升级不是客单价从300元增加到1,000元，而是现在的消费者越来越理智、聪明，对体验的要求越来越高，越来越需要精神消费，而不单单是衣服的美学消费。

所以，我们在过去一年半时间里，大力推进品牌形象和品牌包装的升级，使品牌年轻化，保持品牌的潮流艺术DNA和商品的精神消费价值。

我们做了很多的跨界IP（比如跟大英博物馆、李小龙、芳华等）使得衣服不单单实用，还满足精神消费，增加了品牌的附加值。我们还做内容营销、粉丝运营、蹭热点营销引流、直播秀、网红、嘻哈街舞等活动。90后用户在哪里，喜欢什么游戏，我们就跟到哪里，组织什么样的游戏，跟他们产生更好的共鸣。

需要组织创新

做新零售还有很重要的一点，就是组织创新，因为在传统领域、传统行业、传统部门中，很难做成新零售这些事。所以，在我们公司，我非常鼓励大家创新，也努力营造这种氛围。我们鼓励全体员工做微创新，鼓励中层干部做渐进式创新，鼓励高层做颠覆式创新。

在组织架构上，我们也在不断迭代。2013年，我们引入阿米巴，实现人人都是经营者。今年，我们又做了自组织进化。原来，一个部门就是一个部门，现在是一个圈子，圈长可以召集很多人来运营这个圈子。

一个人可以在多个圈子里担任不同的角色，根据创造的价值来分享圈子的价值，打破原来的薪酬机制、奖励机制、价值分享机制。我们的电商团队和公司总后台正在推行这种自组织模式，目的是要人人可以创新。

今年，我们要做的是解决新零售的最后1公里问题。我们现在已经拥有了不少新零售的武器，也试点了很多应用场景，但都只是点状的，没有跟业务链很好地融合起来。

在业务层面，我们还在用老思维做事，还在担心新零售能不能带来价值，是不是会占用时间，成本该怎么算。所以，接下去要把新零售真正落到业务上，实现其商业应用价值。